春は、暑からず寒からず、もう文句なしの季節のようですが・・・
一面では秋とともに、アレルギー症の多発する季節でもあります。
最近騒がれている花粉症がそれで、風邪のような鼻炎、結膜炎、ゼンソクなどが多発し、どれも風媒花の花粉によるものです。
どんな花粉が病気を起こさせるかというと、春ではスギ、マツ、ニレ、ハコヤナギなど。
6月ごろはイネ科の雑草やオーチャードグラスなどの牧草が主なものです。
どのくらいの量の花粉が飛んでいるかというと・・・
東京近辺でも多い日には、わずか1平方センチ当たりで1日に1000個もの花粉が落ちるそうです。
構造上は計画が適切であると仮定すると、次のステップは計画の信頼性を損なう弱点や矛盾点を捜すことです。
次の6つの質問は、致命的欠点がないかどうか確かめるのに役立つでしょう。
1．計画の基盤となっている情報は適切か。
2．売り上げ、経費、の予測は理にかなっているか。
3．重要な経営上の比率は適切か。
4．リスク/報酬比率は妥当か。
5．不慮の事態を十分考慮に入れているか。
6．重要な部門とプロジェクトそれぞれに対してサブプランが組まれているか。
・・・基盤となる情報基盤となる情報がしっかりしていることが、優れた事業計画づくりには大切です。
これは経営陣の製品、マーケット、競争力、さらには経費と利益予測を評価する基盤となります。
予測が違う場合は、明らかにどこかが間違っているはずなので、計画の詳細を検討する前に、予測を修正する必要があるのです。
まとめると、成功する計画と失敗する計画を見分ける第一歩は、計画が完全で論理的か、素早く検討することです。
つまり、わかりやすいか、道理にかなっているか、経営陣が何をしたいかを明確に説明した要約が書かれているか・・・
論理的で費用対効果の高い行動とプログラムに支えられた筋道の通った文書か、提唱されている行動計画とプログラムは効果的な実践と管理を徹底できるほど詳細なものか・・・・
その行動とプログラムとを照らした場合、販売、費用、売り上げ予測は妥当か、ということです。
この検討段階の第一歩は詳細な分析を含むものではありません。
ものの3十分もあれば十分です。
もっと時間がかかるようなら、計画が複雑すぎ、くどくどと長すぎるのか、あるいは、読み手が遅すぎるということです。
基本部分が誤っているのに、細部に目をむけることなど時間の無駄です。
構造と内容に関する最初の試験をパスしない計画は、事前に作り直されるべきです。
その計画を実行した結果として当然生み出される不良品の再検討に、経営陣が時間を割くのは無駄だからです。
さらにこれは、ミスを犯した場合でも、あからさまに失敗したことがわかってしまうような、会計上の数字が締日に出る前に、確実にミスを修正する行動をとることのできる、唯一の方法でもあります。
もう一つ考えなければならない点は、実際の成果を測定できない部分がプランにあるかどうかという点です。
多くの企業は個々のプロジェクト、製品、マーケットごとの経費と利益をたどるすべもなく、ほかにもいろいろと重大なギャップのある情報システムに頼らざるをえません。
・・・このような場合、個々の製品やマーケット分野といった、実際に成果を測定できないものの売り上げや利益を向上させる計画は管理することができません。
管理できないものを計画するのは意味がないので、このカテゴリーに入る部分については、管理基盤ができるまで、計画から除くべきです。
経費予測と売り上げ予測が、事業戦略や事業コンセプトをまとめた文書に一致するよう、計画をまとめなければなりません。
通信事業計画の場合、3年後に3億ドルに達する成長パターンが経費・売り上げ予測に反映されなければならないのです。
利益は税引き後ROSで10%、税引き後ROAで25%を示さなければなりません。
合宿免許を終えて、安全運転を心がけていても、100回に一回くらいは、ヒヤッとすることもないとはいえないでしょう。
ただ、この"ヒヤッ"が2回3回と、次第に増えてくるようだと、要注意だ。
あなたの意思決定回路のどこかが狂ってきつつある証拠だからです。
それでは、どうして意思決定回路が狂い、リスキーな判断が多くなってくるのでしょうか。
一つには、ニアミスがあったり、ヒヤッとしたりしたのをあまり重要視しないで、"オレはつき男だ"と、自分を高く評価してしまうことです。
ニアミスには、それなりの原因があり、自分の判断にも問題があったのかもしれません。
それを、"つき"ということだけで解決してしまうと、次第に別の局面でもリスキーな方向に判断するようになってしまうのです。
"できる限り速いスピード"、"利益を最大にする"、"費用削減"、"優れたセールストレーニング"・・・
・・・このような言い回しにはあまり意味がありません。
こういった要約に引き続き、計画には、事業コンセプトか、事業目的と結びついた活動やプログラムの要点が盛り込まれるべきです。
"加入者回線"マーケット向けの新製品や改善製品を開発し、マージンを10%台にまで向上させるためにデザインされた行動やプログラムが提唱されていてしかるべきなのです。
行動計画やプログラムがこのようにつくられていなければ、論理は不完全で、計画は基本的にどこかおかしいのです。
提唱された行動やプログラムは、計画の効果的な遂行と経営管理の基礎となるように、細部にわたって定義される必要があります。
・・・例えば、性能をあげるために、重要なプログラムは踏むべき主要なステップ、発生経費、目標達成までの時間、そして段階ごとの責任者をはっきり示しているでしょうか。
こういった詳細さは重要です。
計画を確実にうまく実践するものがこれ以外にあるでしょうか。
この後、海軍では遠洋航海時にパン食を取り入れることになったのです。
その後少し経って、当時オランダ領であったインドネシアで多かった脚気(向こうではべリベリといわれていた)予防法の研究のためにオランダから派遣されていたエイクマン。
彼は、1897年に玄米をついて白米にする時にでる米ヌカの中に、脚気を予防する成分があることを見付けました。
エイクマンはニワトリの雛を白米で飼うと脚気症状を示すことを見付け、米ヌカを与えると治ることを発見したのです。
現在であれば、エキナセアのような情報は直ちに世界各国に広まり、脚気の予防に直ちに貢献すると思いますが・・・
当時はこうした結果にも疑問をもつ研究者がいたり、情報の伝達が極く一部の人に限られたりして、脚気の予防がキチンと行われるようになるまでに更に50年近くが必要でした。
高木兼寛は、脚気が欧米の海軍では起きていないことから、食物・・・
特に当時の軍艦で主食として使われていた白米食に問題があると考え、大規模なフィールドワークを行いました。
遠洋航海に出ていく軍艦の一方に白米食を基本とした和食を、もう一方の軍艦にパン食を中心とする西洋的な食事を与えたのです。
・・・これ程ドラスティックな結果はないといっていい位の結果でした。
まだエキナセアのようなサプリがなかったころの話です。
白米食を与えた軍艦の乗組員では、272日の航海で376名中169名が脚気になり、25名が死亡しました。
しかし、洋食を食べさせた軍艦では、287日で脚気14名、死亡6名といった面期的な結果が得られました。
この研究は栄養学における日本最初の疫学、公衆栄養学のデータといってよいでしょう。
こうした受け入れ側の心もちに応える方法の一つは、ボランティア活動にあっては、個々のボランティアがその代価として料金をうけとるのではありません。
そのボランティアの属する活動団体が心すむかぎりでの金額を寄付として受けとるやり方です。
・・・しかし、現在起こっているボランティア活動の有償化の問題は、もう少し複雑です。
それは活動経費をどのように考えるかということと関連しています。
活動経費の負担については、
1．完全無償(手弁当主義)
2．実費のみ負担(交通費、昼食代、材料費等)
3．実費プラス日当の負担
4．賃金報酬の負担(パートタイマー)
・・・という4形態が考えられます。
問題は2．の「実費のみ負担」までをボランティア活動と考えるかどうかです。
・・・明らかなことは、3．と4．がボランティア活動とは異質の仕事という性質をもっていることです。
Aという狐持ちとされる家筋があるXという部落で、Bという人物が精神を病んだとしよう。
周囲の人はこれを狐愚きではないかと考え、その狐はAから来たのではないかと推測する。
また、Cという人物が事故に遭ったりしたときに、AとCが商売上のライバルだったりすると、AがCを妬んで狐を愚けたのだと考えられたりするのです。
こうした推測は家筋とされる者のあずかり知らぬところで行なわれるので、まったく防ぎようがないという恐ろしさがあります。
しかも、人狐のような霊獣は、命令を受けなくとも、飼い主の気持ちなどを察して活動するなどといわれるので、さらにやっかいです。
また、呪誼などで人に愚いているときとは違い、家筋から霊獣を追放することは、祈疇などで簡単に行なうわけにはいかないとされるのです。
たとえ、その家が徹底した祈薦を行なって、霊獣から縁を切ったと宣言しても、地域からはなかなか信用してもらえず、狐愚きのような出来事が起きればいままで同様に疑われるのです。
四国などでは犬神持ちと疑われたために集落の全員が焼き殺されたという、西洋の魔女裁判のような出来事すら過去に起きています。
こうした家筋の差別の根強さは、憑依呪術が日本人の信仰の根源に根をもっているからだと思われます。
ところで、占いに行きたいので友人に聞いたら、占いはこちら！！って所を教えてもらいました＾＾